변곡점은 우리에게 선형적으로 다가오지 않는다. 변곡점은 그 진행 상황을 예측하기 어렵고, 변곡점이 다가오고 있다는 사실을 알아도 그 영향력이나 의미를 축소해 생각하기가 쉽다. 반면에 위대한 혁신가들은 변곡점이 만들어낼 변화와 시장의 잠재된 욕구를 파악하고, 새로운 기술을 활용해 변곡점에 내재된 기회를 적극적으로 자신의 것으로 만든다. 그리고 시장의 정상에 오르고, 그 자리를 계속 지켜낸다
--- p.30, 「들어가며」 중에서

항상 관심을 갖고 정보의 흐름을 이끌어내지 않는다면 자신이 이끄는 회사의 가장자리에서 무슨 일이 일어나고 있는지 제대로 파악할 수 없다. 변곡점의 출현을 가장 먼저 알아볼 수 있는 곳에서 일하는 사람에게 의견과 정보를 구하라. 그들은 새로운 변화를 가장 잘 안다. 가장자리에서 일하는 사람이라면 이 말을 기억하라. “여러분의 시간은 여러분이 생각하는 것보다 더 빨리 올 수 있다.” 변화가 가장 먼저 일어나는 곳에서 일한다면 앞으로 어떤 행동을 취해야 하는지 남들보다 훨씬 더 빠르게 판단할 수 있기 때문이다.
--- p.75, 「눈은 가장자리에서부터 녹는다」 중에서

비즈니스 상황을 알려주는 지표가 3가지 있다. 후행지표, 동행지표, 선행지표가 그것이다. 후행지표는 이미 발생한 상황을 알려주며, 여기에 대해서는 변화를 추구할 수 없다. 동행지표는 현재 진행되는 상황을 알려주며, 비즈니스가 진행되는 기존 전제들을 기반으로 작성된다(그렇기 때문에 미래를 전망하는 데 한계가 있다). 선행지표는 다가오는 변곡점을 파악할 때 가장 중요하지만, 그 의미를 해석하기가 상당히 까다로울 수 있다. 선행지표는 정성적으로 나타나고, 대부분 사람들에게 생소한 경우가 많다.
--- p.114, 「2장 전략적 변곡점의 초기 신호」 중에서

그러나 비즈니스 모델이 반복적이고 기계적인 작업과 관련 없는 기업, 복잡한 시장에 대한 대응이나 혁신 추구가 중요한 기업의 경우는 작업 효율성 극대화라는 개념이 기업을 성공으로 이끄는 데 도움이 되지 않을 뿐 아니라, 오히려 기업을 망쳐놓을 위험까지 있다. 리더들의 진짜 임무는 기존 방식에 의존하는 것이 아니라 조직의 지속적인 변화에 대응하는 것이다. 끊임없이 새로운 상황을 탐색하고 유연하게 대처하는 것이 그들의 역할이다. 리더들은 조직의 자원을 창고에 쌓아둔 채로 유지하는 것이 아니라 자원을 효과적으로 배분하고 활용할 줄 알아야 한다. 새로운 정보가 입수되면 적절하게 대응하고, 조직 내의 모든 목소리에 귀를 기울여야 한다. 반복적이고 기계적인 작업이 아닌, 복잡한 시장에 대한 대응이나 혁신 추구가 비즈니스 모델의 핵심 요소라면, 그런 조직의 리더들에게는 이와 같은 역할이 요구된다.
--- p.217, 「6장 조직문화부터 바꿔야 한다」 중에서

변곡점의 출현을 인지하기 위해서는 우선 변화가 가장 먼저 일어나는 곳을 찾아야 한다. 변곡점은 어느 순간 명확한 모습을 갖추고 갑자기 세상에 나타나는 것이 아니라 서서히 조금씩 그 모습을 드러낸다. 눈은 가장자리에서 가장 먼저 녹는다고 하는데, 변곡점의 출현을 남들보다 먼저 인지하기 위해서는 호기심을 갖고 가장자리에 자주 나가봐야 한다. 변곡점의 출현이 분명해지고 어떤 대응을 취해야 하는지 모두가 알아냈을 때는 이미 너무 늦다. 변곡점의 약한 신호를 감지하고, 그 신호의 의미를 해석할 줄 알아야 한다. 그래야 언제 행동을 취해야 하는지를 판단할 수 있다.